Sind die Kostenbudgets vernünftig auf die Projektstruktur verteilt?

Werden die angefallenen Kosten systematisch und zuverlässig erfasst und gegen die Planung geprüft?

Sind die bekannten Projekt-Risken quantifiziert und berücksichtigt?

Ist der zu erwartende Cash-Flow und damit der Einfluss auf die Gesamtorganisation klar?

Erfolgt ein regelmässiges, automatisiertes Reporting der Finanzkennzahlen?

Werden periodisch Restkosten-Schätzungen durchgeführt? Sind diese realistisch?

Sind die geforderten Nachweise zur Erreichung von Zahlungsmeilensteinen klar und geplant?

Sind die formalen Aspekte der Rechnungsstellung klar?

Die Granularität muss so festgelegt werden, damit es später einfach möglich ist, die tatsächlichen Kosten mit den budgetierten Kosten zu vergleichen.

Angefallene Kosten sollten bereits bei der Erfassung so strukturiert werden, dass sie einfach mit den Plankosten verglichen werden können. Bei grösseren Projekten ist es unabdingbar, dazu elektronische Erfassungssystem einzusetzen, damit die Kostenkontrolle durch den Projektleiter einfach und zuverlässig erfolgen kann. Die Projektmitarbeiter sind angehalten, die angefallenen Aufwände seriös zu erfassen. Auf grössere, unerwartete Abweichungen vom Budget muss der Projektleiter rasch reagieren, damit die Ursache gefunden und allfällige Massnahmen definiert werden können.

Im Rahmen des Risk-Managements werden die bekannten Risiken quantifiziert und regelmässig überblickt. Die entsprechenden Werte müssen in die Finanzplanung übernommen werden.

Bei der Cashflow-Planung hilft ein eher konservativer Ansatz, da der tatsächliche Zahlungseingang doch häufig später erfolgt als ursprünglich geplant. Daneben ist es ratsam, dass sich der Projektleiter persönlich für die Kunden-Zahlungen interessiert und das Feld nicht allein der Debitorenbuchhaltung überlässt. Eine kurze Intervention des Projektleiters bringt häufig mehr als eine versendete Mahnung.

Ein automatisiertes und periodisches Reporting ist in einem umfangreichen Projekt unabdingbar. Andernfalls kann der Projektleiter die finanzielle Übersicht unmöglich sicherstellen. Selbst bei einer guten Automatisierung hat der Projektleiter genug damit zu tun, die Zahlen einzuordnen und die Massnahmen bei Abweichungen zu definieren.

Restkostenschätzungen sind elementar, damit eine Prognose zum Projektende erfolgen kann. Es macht Sinn, diese Schätzungen regelmässig im Gremium zu besprechen und zu plausibilisieren, da keine umfassenden Fakten herangezogen werden können, auf der Basis die Schätzungen erfolgen können.

Die Arbeit ist zwar erledigt und damit der Meilenstein aus Sicht des Lieferanten erfüllt, aber man hat es verpasst, die zugehörigen Nachweise zu erstellen? Gerade bei grossen Projekten ist es unabdingbar, sich frühzeitig mit dem Thema der Leistungsnachweise zu befassen. Rechtzeitig vorgesehen sind diese häufig ein „Nebenprodukt“ der Leistungserbringung und somit leicht zu erhalten. Wenn diese aber im Nachhinein erstellt werden müssen, können dadurch grosse Aufwände entstehen. Wenn bei den Projektbeteiligten das Mindset einer „durchgängigen Projektdokumentation“ verankert werden kann, hat man die Basis gelegt um diesem Thema effizient zu begegnen.

Gerade bei den ersten Zahlungsmeilensteinen in einem Projekt kann sich offenbaren, dass die Kriterien für die Rechnungsstellung nicht klar sind. Bei grösseren Vorhaben ist der Zahlungsprozess häufig ein mehrstufiges Verfahren, das auch formale Hürden beinhaltet und entsprechend Zeit benötigt. Es hilft, den Prozess frühzeitig mit dem Kunden abzustimmen.

Nebenbei: Damit eine faire Bewertung der Projektleistung erfolgen kann, sollten realistische Projektkostenbudgets herangezogen werden und die Bewertung der Projektleistung nicht nur über die realisierte Projekt-Marge erfolgen.