Projekt-, Programm- und Portfolio-Management

Wenn Qualität und Risiken in allen Disziplinen des Projektmanagements unter Kontrolle sind, ist eine wichtige Basis für die erfolgreiche Projektarbeit gelegt. Ein weiterer elementarer Pfeiler bei strategischen Vorhaben ist das Stakeholder-Management, das heisst der richtige Umgang mit den Projekt-Interessierten.

Grundsätzlich gilt es, die richtige Balance – die richtige Gewichtung – der einzelnen Disziplinen des Projektmanagements zu finden. Die Priorisierung der Disziplinen ist dabei für jedes Projekt individuell und mitentscheidend für den Projekterfolg.

Qualitäts- und Risiko-Management

Eine der zentralen Disziplinen eines guten Projekts: ein fundiertes Risiko-Management. Es gibt unzählige Risiken, die den Projekterfolg gefährden können:

  • Unklare Ziele
  • Änderungsflut
  • Fehlende Ressourcen
  • Unreife Produkte
  • Fehlende Finanzübersicht
  • Schwierige Stakeholder
  • Mangelhafte Lieferqualität
  • Querelen im Projektteam
  • Unrealistische Planung
  • und unzählige weitere…
Der tägliche Umgang mit Störungen

Ein Störung im Ablauf ist eine Abweichung von einer Erwartung. Ein Beispiel: Ich rechne mit der Lieferung einer Software für die Integrationstests für heute. Kurzfristig erfahre ich, dass erst einen Tag verspätet geliefert werden kann. Wie gehe ich nun mit dieser Störung um? Auch hier wieder gilt: Ich muss ein angemessenes Mass auf solche alltäglichen Störungen finden. Wenn ich auf kleine Abweichung sofort mit umfangreichen Massnahmen reagieren, werde ich als Projektleiter in einem Burnout enden. Wenn ich hingegen ungenügend auf diese täglichen Störungen eingehe, wird mir mit Sicherheit eines oder mehrere dieser Themen früher oder später grosse Probleme bereiten. Für mich ist der Umgang mit den kleinen Störungen der Kern und der Ursprung, um die Risiken in einem Projekt im Griff zu behalten. Meistens sind es nämlich nicht die grossen Risiken, die von allem Anfang an klar waren, die ein Projekt in Schieflage bringen. Dieses Risiken sind meist gut beschrieben und deklariert, weil auch das Management ein Auge darauf hat und solche Risiken häufig im Rahmen von Reviews angesprochen und bewertet werden. Viel heikler sind Themen, die im Laufe des Projekts als kleine Störung auftauchen, und die dann nicht angemessen behandelt werden. Ein guter und erfahrener Manager hat ein Gespür für die richtigen Reaktionen und Massnahmen und kann so die Gesamtrisiken in einem Projekt-, Programm oder Portfolio unter Kontrolle halten.

Mit modernem Qualitätsverständnis zum Erfolg

Ebenso wichtig ist das Qualitäts-Management. Warum? Weil es mit allen anderen Disziplinen des Projektmanagements zusammenhängt. Als Projektleiter muss ich die die bekannten Qualitätsabweichungen in meinem Projekt kennen und die unbekannten antizipieren, aufspüren und ausmerzen. Aus übergeordneter Sicht ist es angebracht, dass ein modernes Qualitätsverständnis angewendet wird. Jeder Leistungserbringer in einer Kette hat einen Qualitätsauftrag, d.h. vor jeder Übergabe an eine weitere Instanz wird mit definierten Mitteln das Arbeitsresultat überprüft und erst weitergegeben, wenn es die gesetzten Qualitätshürden genommen hat. Man kann sich fragen: Warum gibt es dann trotzdem Tests, Reviews und Prüfungen? Warum macht man das überhaupt, wenn doch hinterher alles sowieso nochmals geprüft wird? Ein zentraler Punkt ist das Bewusstsein jedes einzelnen, dass er Verantwortung für sein Arbeitsresultat trägt und nicht die nachgelagerte Prüfinstanz. Jeder Fehler muss so früh wie möglich erkannt werden, damit die Behebung so kostengünstig wie möglich erfolgen kann.

Agilität, Prozesse und KVP

Die Aufgabe eines Testteams ist es eben nicht, Qualität in ein Produkt “hineinzuprüfen”, sondern diejenigen Fehler zu finden, die die vorherige Instanz nicht finden konnte. Beim Qualitätsmanagement in Projekten, Programmen oder Projekt-Portfolios geht es als darum, möglichst viele Fehler möglichst frühzeitig zu eliminieren. Wie funktioniert das? Zum einen sicher mit dem agilen Ansatz, dass früh an lauffähigen Systemen getestet werden kann unter Einbezug der Nutzer. Daneben braucht es den Aufbau von Prüfprozessen mit einer vernünftigen Kaskade an Tests, die auch die Umsysteme und die Feldbedingungen berücksichtigen. Und als dritter sehr wichtiger Punkt scheint mir die Etablierung der kontinuierlichen Verbesserungen. Das heisst es dürfen Fehler passieren, aber nur einmal. Wir ergreifen sofort und proaktiv Massnahmen, damit bekannte systematische Fehler zukünftig vermieden werden. Häufig braucht es dafür nur einen zusätzlichen Punkt in einer Checkliste oder sogar nur eine Präzisierung einer Formulierung. Wichtig ist, dass die Energie aufgewendet wird, diese Massnahmen auch umzusetzen.

Stakeholder-Management

In dieser Disziplin kann die Differenz zwischen durchschnittlichen und herausragenden Projekten geschaffen werden. Eine konstruktive Beziehung zu den Stakeholdern bietet ideale Voraussetzungen für die erfolgreiche Abwicklung eines Vorhabens. Warum ich davon überzeugt bin? Ein Beispiel: Wenn ich mir Gedanken über die Projektrisiken mache, dann erfasse ich diese systematisch in einem Risikoregister. Ich überlege mir Antworten auf Fragen wie:

  • Was kann meinen Projekterfolg gefährden?
  • Wie kann ich diese Risiken quantifizieren?
  • Wie hoch ist das Schadensausmass?
  • Was sind passende Massnahmen, damit die Auswirkungen gemildert werden können?
  • Kenne ich alle Themen, die potenzielle Risiken bergen?

Bin ich nun mit meinen Betrachtungen am Ende? Nein, es geht noch weiter:

  • Bin ich in der Lage eine Atmosphäre zu schaffen, damit die Teammitglieder ihre Bedenken ehrlich äussern?
  • Höre ich auch, was nicht gesagt wird, um z.B. mangelnde Zusammenarbeit zu erkennen?
  • Merke ich, wenn es einem Schlüsselakteur in meinem Team nicht gut geht?
  • Bin ich bereit, jemanden nach seinem echten Befinden zu befragen?
  • Gibt es Machansprüche der Stakeholder, die ein Risiko darstellen?

Es geht also auch um Empathie. Man muss auch Unausgesprochenes registrieren, muss geeignet nachfragen, muss Verhalten antizipieren können. Wenn das einem Projektleiter gelingt, dann ist eine hervorragende Ausgangslage vorhanden, um sehr erfolgreiche Projekte zu realisieren.

Herausfordernde Vielfalt

Ein faszinierender Aspekt an Projekten ist sicher die Vielfalt der zu berücksichtigenden Themen und die vielen gegenseitigen Abhängigkeiten. Gleichzeitig ist das aber auch der Grund, dass viele Vorhaben nicht optimal ablaufen. Es genügt deshalb auch nicht, sich nur mit dem Qualitäts- und Risiko-Management und dem Stakeholder-Management zu befassen. Ein sehr schönes Gesamtbild zeigt das Eye of Competence der IPMA. Jedes der 28 Kompetenzelemente muss über den gesamten Lebenszyklus eines Projekts angemessen und stetig behandelt werden.

Ich kenne alle Elemente eines erfolgreichen Projektmanagements und kann Sie spezifisch unterstützen.

Eye of Competence, bestehend aus

  • den Kontext-Kompetenzen (gelb): die Berücksichtigung und Gestaltung des Umfelds,
  • den Praktiken (blau): das “klassische” PM-Handwerk,
  • dem Kompetenzbereich Mensch (rot): der Umgang mit sich selbst und mit anderen.

Angelehnt an IPMA / Swiss NCB 4.1 / swiss.ICB4

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